9月30日，公司万象办，座谈会；10月2、4日，甘蒙省他曲工厂，部分高管谈话；10月28日，甘蒙省他曲工厂，中高层会议上讲话。
一、亚钾国际的发展战略
有很多人惊异我们亚钾国际股票从频临退市状态下的3～4元/股走到30～40元/股价位上，原因是什么？也有人问我，为什么有的公司产业属性与你们公司差不多，股价却长时间低迷？其实，资本市场上的投资者对股票的选择，一是看公司当前利润情况，二是看公司未来成长性（未来利润）。当前利润从公司财务报表就可获知，未来利润只能从公司的发展战略来推测。所以，上市公司的发展战略很重要，因为它既是一个公司发展定位和目标，也是投资者选择股票标的时的重要参考。
发展战略对公司很重要，但很多公司往往也倒在自己的发展战略上，它是一把双刃剑，好的战略引导良性发展，错误的战略会使公司陷入泥潭。我参与救助过很多陷入困境的公司，这些公司陷入困境的主要原因有二：一是战略制定随意，赶时髦，拍脑袋；二是管理混乱，规模扩大或多元化跨界后，管理人才和能力跟不上。下次，我再重点讲管理。这次，我主要讲讲战略。我们亚钾国际的战略是怎么制定出来的？
进入亚钾国际之前，我们团队大多来自于天象星云基金。做基金时，我给基金投向做了定位，只投资源相对垄断型、市场相对垄断型、技术相对垄断型企业，而且只投能参与管理的。
为什么呢？因为做企业不可避免要进入市场竞争，要经历经济周期风险。具有相对垄断性，经济上行时，企业可以获取超额利润；经济下行时，企业可以减少恶性竞争之苦，避免危机带来的灭顶之灾。三种垄断型中，资源相对垄断型排在前头，它比较稳定，后两种垄断会因行政政策干预和技术进步被打破。
只投能参与管理的企业，这一条来自我们多年经验和团队自信。以前，我们做过很多ST公司重组，挽救过一些濒临退市、破产倒闭的公司，那些公司搞不好，大都是管理团队的问题：决策随意、管理混乱。决策随意表现为决策时三拍，“起初拍脑袋、中间拍胸脯、最后拍大腿”；管理混乱表现为企业上规模或跨界时，原管理团队能力跟不上或思维固化，管理粗放。我们这个团队本身来自于各个领域，既有跨界经历，又有大企业管理经验。所以，我们自己管，更放心！
2019年1月，在选择亚钾国际时，我们主要看中的就是钾盐矿稀缺性和相对垄断性，而且老挝钾盐矿又处于市场需求中心，与我国相邻，对我国这样一个缺钾大国意义重大。当时，亚钾国际前身叫东凌国际，是一个*ST公司，濒临退市。挽救*ST公司是我们团队长项。2019年4月初，我来老挝工厂考察发现，这是一个因战略定位不清、管理混乱、捧着金饭碗讨饭吃的企业。一方面，中农老挝钾肥在老挝钾矿干了十多年，钾肥年产量只有二十多万吨，还不到后来的邻居——开元钾肥公司产量的一半，根本没有发挥出1.52亿吨储量创利的潜力，而原计划装入上市公司的179矿也因迟迟不开发，面临被老挝政府收回的风险；另一方面，上市公司总部账上的钱却继续做着亏损的粮油贸易和船运业务，赔本赚吆喝的事情在上市公司做的心安理得。
所以，在2019年重组过渡期间，我就提出：聚焦钾肥主业，剥离贸易船运亏损业务。因为当时我们的团队还没有进入董事会，这个战略定位没有得以实施，上市公司当年还在做亏损的业务，直到2020年1月，董事会换届，我们进入了董事会，这个战略定位才得以实施，剥离了粮油贸易和船运业务，聚焦了钾肥（钾盐矿）主业。
战略定位制定后，战略需进一步细化，制定战略目标，一般公司往往把战略目标做虚了，只定性，不定量。这样的错误，我们这个团队不会犯。我们既有定性的战略目标，做世界级钾肥生产供应商；也有定量的战略目标，制定了2022年完成100万吨/年、2027年之前完成500万吨/年产量战略目标。当时，制定这个目标并不是拍脑袋，而是深思熟虑的，因为钾肥当时正经历一波低谷期，价格在低位运行了几年，一些老矿山到期后，一些钾肥企业并没有及时补充续建，供需缺口开始出现；又加上近十年全球人口增长较快，亚洲又是人口增长率最大的两大洲之一，粮食需求上升，必然会增加钾肥的需求，供需缺口会在一定时期内存在。在这个时候快速扩建，能吃到钾肥价格上行周期的红利，可以通过滚动开发，解决公司扩建所需资金。
为什么要赶在2027年之前建成500万吨/年产量？因为矿业巨头必和必拓变卖了石油天然气板块资产，开始进军钾肥行业，57亿美元投资建设Jansen钾矿，2027年建成投产，两三年产能爬坡期，2030年达产。所以，我们必须赶在巨头形成产能之前，投产达产，抢占市场，才有时间创新提效、降低成本，稳住市场份额。
战略目标制定好后，如何实现，这就涉及到战略路径。我们适时提出了六字战略（实施）路径：资源、规模、创新。
资源。作为矿产公司，资源是公司发展基础。家里有矿心中不慌！这个基础必须夯实。其实，国内一些钾肥公司或多或少面临着开采条件恶化、资源枯竭的问题，有的公司现在产量只有产能的一半。我们管理团队入驻上市公司时，只有35平方公里东泰矿在公司钾资源版图中，折合氯化钾储量1.52亿吨，按照50%的回采率、500万吨/年产量测算，只够开采十几年的，与公司战略目标不符。所以，我们在扩建100万吨/年钾肥项目同时，组织团队收购179矿（179.8平方公里钾盐矿）。命运多舛，1月27日，第一次收购重组没有过会，我们没有气馁，当天就启动了第二次重组上会议程，6月23日，无条件过会，完成了老挝179矿控股权的收购。我们没有就此止步，在获得老挝政府收回越南化学商社123平方公里钾盐矿信息后，我们又组织了专业团队向老挝甘蒙省、沙湾拿吉省递交了48.5平方公里甘蒙矿、74.5平方公里沙湾拿吉矿的申请，经过多轮激烈竞争，亚钾国际独家竞得48.5矿，公司的钾资源有望突破10亿吨，超过我国探明可采储量。74.5矿的申请已通过沙湾拿吉省的审核，递交到了老挝国家有关部委，如果拿到74.5矿，亚钾国际的钾资源储量有望达到13亿吨，这为将来建设700～1000万吨/年产能夯实了坚实的基础。
规模。规模是公司发展实力的体现。对于一个资源相对垄断型企业，产能规模是公司发展的实力，产能只有达到一定量的规模时，亚钾国际才能获得规模效益。现在，一些投资者担心钾肥价格的变化会影响利润，其实大可不必，我们当时制定战略时，把钾肥总体价格定在了320～330美元/吨之间，作为一个生产型企业，我们并不希望钾肥价格涨得多高，涨的越高，波动越大，这对生产型企业并不是好事，我们希望价格稳定在消费者可接受的水平上，我们靠量，即靠规模取胜。钾肥价格稳定在320～330美元/吨，我们100万吨/年产量可以带来10亿元以上利润，当我们钾肥产量达到500万吨/年，我们亚钾国际利润就可以稳定50亿元以上，这是一只名符其实的现金奶牛，也是一只金牛。
当钾肥产能规模上去后，我们非钾业务也会联动得到发展。比如溴素项目，100万吨/年钾肥卤水中可提取1万多吨溴素，以前规模小时，我们的卤水只能低价卖给溴素提取厂家，我们也提出了参股、控股开发，都因实力不足，被拒绝。现在不一样了，我们第二个100万吨/年建成后，对溴素开发采取了合作开发模式，盈利后连同技术、专利一起并入到上市公司。这样，对于第三个、第四个、第五个100万吨/年的溴素项目，我们就可以独立开发。以前，只出售卤水的第一个100万吨/年溴素项目到期就可终止，我们可独资开发生产。仅此溴素一项，当钾肥规模达到500万吨/年时，利润可贡献20多亿元；除了溴之外，我们钾盐矿还有伴生的铷和锂，虽然不同批卤水中含量有些波动，但最近一批卤水化验，铷的含量达到了81mg/L，锂的含量18mg/L，都具有开发价值。以前产能规模小时，我们没能力、没精力去研究这些伴生资源。现在，规模大了，资源版图扩了，我们在勘探、化验分析、开发利用都开始投入一定力量。未来，这些伴生资源都有可能成为一个个利润增长点。
只有规模达到一定量级时，亚钾国际才有回国稳价保供的能力。否则，就是空喊。我们国家缺钾，每年进口钾肥量在800～900万吨，当我们只有100万吨/年钾肥产能，回国返销只有40～50万吨，我们怎能保供稳价？充其量只能是增加了一些供给；我们亚钾国际的战略目标是成为世界级钾肥生产商、供应商，除了市场国际化外，那另一个关键指标就是产能规模，我们产能只有达到500～700万吨/年，才可以称为世界级的。产能规模的扩大，也会促使销售升级，最近一段时间，很多贸易商和复合肥厂家找上门来，要与我们签订合作协议，我们销售也感觉到量大好销了。其实，这些合作伙伴不是看中我们现在的100万吨/年规模，也不是现在钾肥市场出现了供不应求，大家看到的是我们正在扩建的第二个100万吨、第三个100万吨钾肥项目工程，看中的是我们未来产能，看中的是我们世界级钾肥供应商的发展态势。
创新。创新是公司竞争力的体现，也是持续良性发展的保证。公司资源有了，规模上去了，最应该做的就是创新，在我们这样的采矿业企业，创新尤为重要。为什么呢？一个国外的采矿巨头说：采矿业已经远远落后于其它工业。相比国外采矿业，我们的采矿业还有一定的差距。所以，在我们这样的钾肥企业里，创新的空间很大。创新的核心是创新思维，这是传统企业中普遍欠缺的，我们要如何做才能改变这种痼疾？首先，先在中层和基层抓被动式创新；其次，在高层再抓主动式创新。所说的被动式创新就是出现了问题，用现有的工艺、方法、措施解决不了，你必须想出一个新方法、拿出一个新措施、搞出一个新工艺来解决。这就逼迫大家想办法，打破条条框框和固有思维，去解决问题。这样，企业中创新氛围就会浓厚，创新思维也就培养起来；所说的主动式创新就是主动去想，怎么做我们在未来才能保持竞争优势，这种前瞻式创新应在高管层提倡开来。当公司上规模了，产量大了，未来的竞争就转为成本方面，我们拿矿的价格很低，老挝又没有矿产资源税，矿石本身成本很低，我们亚钾国际需要压缩的成本就是能源成本和人力成本，这就需要技术创新，技术创新可以不断降低成本，让公司在未来竞争中保持优势。公司在采矿、选矿的工艺设备上进行了一些创新后，又瞄上了智慧矿山、无人开采，10月9日，与华为签署了共同建设智慧矿山的合作协议，谋求公司数字化、智能化发展。商业模式创新是我们高管团队力主的，在主要销售区域东南亚设立销售子公司进行深耕，搭建线下销售、线上销售、售后服务三元结构的销售模式也是亚钾首创。在国内销售布局上，利用国内钾肥市场化比较完善的特点和优势，选择了若干家有实力、有想法的贸易商和复合肥厂作为销售主线，迅速抢占市场。
二、如何处理投资者关系
我们是一家上市公司，股东总数近3万，机构投资者来调研，自然人投资者来电询问，他们（她们）调研问询的焦点就是公司前景，公司打算怎么干？能不能干得成？说起来，作为公司高管，处理好投资者关系也很简单，我们总结过，就三点：（战略）讲得清，（战略）落得靠，（战略与利益）绑得住。
讲得清。首先，我们公司属于矿产类公司，资源是我们公司最大的财富，10亿多吨储量，超过我国钾资源储量，钾盐矿又处于钾肥需求中心，又与缺钾的我国相邻，这些资源禀赋都是大部分同类公司不可比拟的。近两年，受疫情影响，经济下行，大部分投资出现了亏损，像我们公司这样选对了赛道，依靠资源禀赋，当期有丰厚利润支撑，未来战略目标清晰的投资标的并不多见，需要和投资者分析清楚；其次，我们战略目标是做世界级钾肥供应商，2027年之前，实现500万吨/年钾肥产量，未来根据需要，也可建成700～1000万吨/年钾肥产量。我们公司利润增长是建立在产能、产量规模扩大上，不是压在钾肥价格高位上，这是一个充分考虑价格变化、保守可期的利润；再次，我们战略执行是坚定不移的，因为我们战略制定是深思熟虑的，一步步研判推演出来的，不会随意更改，对于公司发展的定海神针（战略）我们不会见异思迁，随意去动的。前段时间，资本市场上供销社的概念热炒，一些人建议我们调整一下战略，去蹭这个热点，我坚决反对。在分析会上，我说：现在炒作的供销社概念，无非在炒计划经济概念，什么大食堂、战备仓库，重回计划经济就是取缔市场经济，市场经济都没了，还会有配置要素的资本市场吗？没有股票市场，炒家还存在吗？我们亚钾国际虽然与供销社有着较深的关系，但我们坚决不碰这个热点，不但不碰，还要坚决与之划清界限，我们要声明出去，“不做计划经济先导！”
落得靠。战略讲清之后，投资者最关心的是战略能不能干成，目标会不会实现？所以，亚钾头几年战略分目标（小目标）实现显得非常重要。如果头几年小目标落靠了，投资者对战略目标实现就有信心了；如果头几年目标没实现，大家会对未来战略目标产生怀疑。当我们提出做世界级钾肥供应商时，质疑声一片。当我们用17+6个月建成100万吨/年达产时，人们惊异我们亚钾速度的同时，对我们战略目标开始有了认同感。今年底，当我们只用了10个月将建成第二个100万吨/年钾肥项目，并在明年三月实现达产时，我想，不会有太多人质疑我们的战略目标啦。当然，这些信任、认同是源于我们的拼命所创造出来的亚钾速度、亚钾奇迹，源于我们一个个目标落靠了、实现了。今年初，在制定第二个100万吨钾肥项目建设计划时，好几位同志都提出了第二个100万吨项目建设期能不能推后一年，大家太疲劳了，需要休整一下。我对他们说：一个企业十年开发的产能只有区区的20万吨/年，我们来了，喊出做世界级钾肥供应商，实现产能500万吨/年，人们会信吗？怎么让人们相信我们，只有我们拼命干，创造了奇迹，实现了一些目标才能服众，去年底完成第一个100万吨/年项目建设（今年3月达产），今年底完成第二个100万吨/年项目建设（明年3月达产），就是证明给大家，我们的战略目标正在一步步实现，不能松懈，要继续拼！
绑得住。所说的绑得住就是把公司的战略目标实现与公司管理人员、技术人员的利益捆绑在一起，激发公司的内在动力，以促使战略目标实现。追溯亚钾国际的历史，可以发现，管理团队在其中起了很大作用。无论摘星脱帽，还是聚焦钾肥战略；无论是第一个100万吨/年亚钾速度（23个月）创造，还是第二个100万吨/年亚钾速度（12个月）再创造；无论平衡各方利益重组并购179矿，还是无私奉献低成本争得48.5矿；无论是三年未归老挝坚守，还是关键时刻优化工艺实现达产。如何保持这个团队的战斗力和凝聚力，我们不敢奢谈奉献文化，我们想到了利益捆绑——股权激励。三年三个行权点，三个行权条件是实现三个100万吨/年，达产时间比可研报告提前了三年，为在2027年建成500万吨/年产量抢出时间。在股权行权比例上，大家分歧较大，很多主张“三三四方案”，即第一年行权30%，第二年行权30%，第三年行权40%，因为第一个百万吨项目是我们后期接手的，通过优化主要工艺，才实现达产的，但由于前面设计理念不同，一些环节的裕度都达到了极限，产量调整空间不大，而第二个、第三个百万吨项目是完全按照我们优化后工艺设计的，关键节点裕度留的较大，达产提量容易，即使遭遇一些情况，也可相对轻松满足行权条件。我是力主“四三三方案”，越是艰难，越要发挥股权激励功能！结果验证了。由于三月底才实现达产，今年上半年产量只有40万吨，下半年7、8月间大修一个月，生产、扩建交叉又影响了一些，按照5个月生产期，下半年满打满算只能完成45万吨，全年完成85万吨钾肥产量。我到现场，和几位负责人只阐明一个意思：大家的利益就看你们了，这里面也包括你们的利益，按部就班地做，完成85万吨年产量，大家股权激励第一年40%行权比例，只能行权32%（40%*80%）；你们拼一下，完成90万吨以上，大家可以行权36%（40%*90%），你们来定！大家利益捆在一起，动力还是很大的，不用扬鞭自奋蹄，从现在进展看，今年完成90万吨以上是没问题了。
综上所述，我们可以发现，亚钾国际盈利能力强、成长性好，得益于资源（丰富）红利、（双重）市场红利、（所在国）政策红利、团队（能力）红利等等，这些红利不会短时间消失，还将长期存在，这是公司长期向好的保证。我们围绕战略目标，落地有声，踏石留印，一步一个脚印往前走，赢得投资者信任，这是最大的财富。我们不敢奢谈国企的奉献文化，我们有民企的利益捆绑机制，一荣俱荣、一损俱损，不言自明，拼搏不怠是我们的本性，书写奇迹是我们资本，创造财富是我们给投资者的回报。
